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L’architettura di una struttura di vendita altamente efficace
Senza un’organizzazione delle vendite altamente efficace non ci sono buoni risultati d’impresa. Nonostante ciò, molte aziende non prestano la giusta attenzione a questo fattore, e spesso la vendita »si lascia al caso« e si cerca di fondarla su conoscenze (amicizie) personali, maggiori agevolazioni per l’acquirente (per esempio su un ulteriore sconto), e non su un approccio professionale alla vendita.
Nella maggior parte dei casi i problemi nascono già nel disporre delle statistiche delle vendite e dei risultati su criteri vari. Spesso non sono disponibili neanche i dati indispensabili, come il volume di acquisto e il margine commerciale per acquirente o per venditore, per non parlare di informazioni più dettagliate. E senza di questo è impossibile stabilire su quali aree si possono introdurre i miglioramenti.
Il problema successivo sono le competenze dei venditori e la pianificazione del loro lavoro. I venditori conoscono le regole base della vendita? Conoscono le caratteristiche dei prodotti che vendono e i loro pregi rispetto a quelli della concorrenza? Quando fate questa domanda ai dirigenti o ai direttori vendite, nel 90% dei casi avrete una risposta positiva. Se dopo gli chiedete come lo sanno, se ne hanno qualche prova, cala il silenzio. Questo dimostra solo il fatto che il direttore vendite non lavora come coach e non scende in campo con i suoi venditori per osservarli durante il lavoro con i clienti, facendo notare cosa fanno bene, e che cosa bisogna perfezionare. I sondaggi dimostrano che un venditore a cui viene offerto un periodo dalle 3 alle 5 ore al mese di questo tipo di aiuto da parte di un coach esperto, dopo 6 mesi migliorerà i suoi risultati di vendita del 7%.
E cosa ne è degli acquirenti potenziali? I venditori visiteranno spesso i loro acquirenti esistenti (dicendo »visita di cortesia«), mentre non presteranno visita regolare agli acquirenti potenziali, in un modo pianificato e disciplinato. Perché la vendita possa procedere in continua crescita, ogni venditore dovrebbe destinare almeno il 40% del tempo agli acquirenti potenziali. Quanto tempo investono i vostri venditori negli acquirenti potenziali? I sondaggi dimostrano che in una azienda media si investe il 10% del tempo su questa attività.
È possibile aumentare questo tempo al 40% solo se ogni venditore ha un orario settimanale preciso di
visite agli acquirenti esistenti e potenziali. E se analogamente per ogni visita si può rispondere precisamente alla domanda: »Perché sto visitando questo acquirente esistente o potenziale?«. Perché la visita in se è inutile se non si raggiunge l’obiettivo prestabilito.
Il ruolo del dirigente o del direttore vendite è critico. Il vostro direttore vendite ha una strategia chiara e un progetto operativo per il suo team, come per ogni suo nuovo membro? Il vostro direttore vendite passa il 50% del suo tempo con i venditori sul campo, in veste di coach? Il vostro direttore vendite aiuta i propri venditori nel lavoro con i potenziali acquirenti, specialmente durante la preparazione della prima visita e l’accordo finale della vendita? Il vostro direttore possiede degli schemi sviluppati di gratificazione e motivazione del proprio personale? Senza tutto questo non ci si può aspettare una crescita delle vendite costante.
Inoltre, la vostra ditta possiede »il manuale d’autorità« (manual of authority )? I venditori conoscono i loro poteri durante la vendita, i quali sono definiti in modo chiaro in questo documento? Oppure devono chiamare i loro superiori per ogni minimo problema?
Bisogna aggiungere che i migliori venditori in realtà sono i »consulenti«, che applicano la cosiddetta vendita consulenziale; essi comprendono bene le attività del proprio acquirente (esistente o potenziale) e le tendenze nel suo campo di lavoro. Con le domande giuste, ascolto attento e, infine, con soluzioni creative questo tipo di venditori è capace di offrire al cliente non solo i prodotti, ma anche una soluzione completa per il loro utilizzo (p.es. diminuzione delle spese, risoluzione di un problema tecnico, caratteristiche di sicurezza superiori ecc.).
Qui elenchiamo solo alcuni aspetti dell’organizzazione delle vendite altamente efficace. Lo stabilimento di una struttura del genere in tempi relativamente brevi esige un’esperienza operativa relativamente grande nella gestione delle vendite. Non meno importante è che la persona a cui verrà assegnato questo incarico sia dotata di notevoli caratteristiche di leader e di coach. Sondaggi ed esperienza dimostrano che i primi risultati della creazione di una struttura di vendita altamente efficace si notano già dopo un mese, e dopo tre mesi dimostrano dei risultati di vendita impressionanti. Dopo sei mesi di attività con questi standard bisogna aspettarsi un aumento delle vendite sul 7%.
Avete bisogno di un consulente d’impresa o di un dirigente temporaneo?
Se vi serve un aiuto nell’analisi dello stato delle attività della vostra impresa, oppure nella creazione della strategia dell’impresa, avete bisogno di un consulente. Se invece desiderate che qualcuno vi aiuti nell’attuazione dei parametri strategici che avete definito, il dirigente temporaneo sarà la scelta migliore.
L’interim manager può essere anche il consulente, ma solitamente il consulente non è interim manager, perché non si occupa dell’attuazione delle soluzioni che propone.
Lo schema sopra mostra chiaramente la divisione dei ruoli del consulente d’impresa, del dirigente temporaneo e del direttore-dipendente.
Quindi la differenza tra il consulente e l’interim manager è che il consulente consiglia e propone, ed è responsabile nei confronti della propria azienda. Il dirigente temporaneo attua le misure concordate ed è responsabile direttamente ed esclusivamente verso il proprio cliente.
Esistono però persone che grazie alla loro ricca esperienza d’affari possono svolgere contemporaneamente entrambi i ruoli, sia di consulente d’impresa che di interim manager.